最近有個(gè)新聞大家肯定有所耳聞，就是某汽車品牌高管批評(píng)友商的基層銷售人員通過(guò)一些話術(shù)“截單”。這其實(shí)不算個(gè)大事，畢竟現(xiàn)在的社交平臺(tái)太發(fā)達(dá)太豐富了，再加上高管也是人，也需要吐槽發(fā)泄之類的。所以，高管們?cè)谏缃黄脚_(tái)上的發(fā)言成為常態(tài)。
但這件事情背后的本質(zhì)卻值得深究一下。在汽車行業(yè)待過(guò)的朋友應(yīng)該清楚，所謂的銷售人員“截單”這個(gè)事情，是一個(gè)非常普遍的情況。甚至我們經(jīng)常能看到一些這樣的報(bào)道，有不同品牌甚至相同品牌的銷售人員為了爭(zhēng)搶客戶，在車展上上演“全武行”的情況。
原因也很簡(jiǎn)單，汽車品牌們?yōu)榱虽N量下達(dá)任務(wù)，銷售人員們?yōu)榱四锰岢蓳尶蛻簦贾赶蛲粋€(gè)結(jié)果就是賣車。賣車是結(jié)果，但使用什么方法、什么技巧、什么手段就完全取決于個(gè)人。賣車的這個(gè)過(guò)程，很難上升到“違背商業(yè)道德，產(chǎn)品價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)”上面。
畢竟，有些品牌們還親自下場(chǎng)去“截單”：小米YU7爆單后，面對(duì)長(zhǎng)達(dá)一年的交付周期，多家車企啟動(dòng)了“截胡”策略，承諾為退訂小米YU7的用戶全額補(bǔ)貼5000元定金。這位高管捫心自問(wèn)一下，自家的品牌有沒(méi)有參與小米YU7的“截胡”行動(dòng)？
那么我們?cè)賮?lái)看文章開頭的這一新聞中的這一行為，其實(shí)暴露出兩個(gè)問(wèn)題：一是現(xiàn)在的新勢(shì)力品牌還是太年輕，缺乏“打仗”的經(jīng)驗(yàn)，尤其是打“逆風(fēng)仗”的經(jīng)驗(yàn)。二是汽車品牌中的高管權(quán)責(zé)不明晰，人人都在社交平臺(tái)發(fā)幾句言，最終導(dǎo)致“輿論危機(jī)”。
01別“跨服”干活
我們先來(lái)分析第二種，這也是這幾年來(lái)出現(xiàn)問(wèn)題最嚴(yán)重的地方。
當(dāng)下的社交媒體高度發(fā)達(dá)，信息傳播的速度與廣度達(dá)到了前所未有的程度。眾多汽車品牌高管看到了社交媒體所蘊(yùn)含的巨大傳播能量，紛紛選擇入駐各類社交平臺(tái)，期望借助這一渠道為企業(yè)和產(chǎn)品發(fā)聲，提升品牌知名度與產(chǎn)品曝光度。
部分高管善于運(yùn)用社交媒體，除了發(fā)布自家的品牌、產(chǎn)品的宣傳外，還會(huì)時(shí)不時(shí)地發(fā)表一些見解獨(dú)到的言論。這其實(shí)算一個(gè)正向的過(guò)程，可以為品牌樹立了積極正面的形象，吸引了大量潛在消費(fèi)者的關(guān)注，為品牌發(fā)展注入了新的活力。
所以說(shuō)，汽車品牌高管作為企業(yè)的重要人物，其在社交平臺(tái)上的一舉一動(dòng)、一言一行都極易成為公眾關(guān)注的焦點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)品牌形象產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。但是呢，并非所有高管都能精準(zhǔn)把握在社交平臺(tái)發(fā)言的尺度。
其中有一個(gè)重要的問(wèn)題是，汽車品牌們?yōu)榱颂嵘毓饬浚幸庾尨蟠笮⌒〉墓芾韺佣既ド缃幻襟w平臺(tái)發(fā)聲。上至總裁董事長(zhǎng)，下至科長(zhǎng)總監(jiān)，在過(guò)去的一段時(shí)間內(nèi)，幾乎是扎堆出現(xiàn)在社交平臺(tái)上。
這就很容易出現(xiàn)這么一種情況，一些高管在發(fā)言時(shí)缺乏深思熟慮，或是被情緒左右，發(fā)表出不當(dāng)、甚至具有爭(zhēng)議性的言論。有的高管為了突出自身品牌優(yōu)勢(shì)，在評(píng)價(jià)友商產(chǎn)品時(shí)言辭過(guò)激，使用貶低性詞匯。
還有的高管在未充分了解事實(shí)的情況下，隨意對(duì)行業(yè)內(nèi)的熱點(diǎn)事件發(fā)表看法，導(dǎo)致言論與事實(shí)不符，誤導(dǎo)公眾。看看這幾年，這樣的案例屢見不鮮。如果說(shuō)只是總裁董事長(zhǎng)“說(shuō)錯(cuò)話”，這沒(méi)什么好說(shuō)的，畢竟他們是公司的“一把手”，就是代表著公司。
但如果是中高層“說(shuō)錯(cuò)話”呢？公眾通常會(huì)將高管言論與品牌劃等號(hào)，認(rèn)為這代表了品牌的態(tài)度與價(jià)值觀。當(dāng)高管發(fā)表不當(dāng)言論后，往往會(huì)迅速引發(fā)輿論風(fēng)暴，這給公司帶來(lái)的危害可是難以估量的。
所以，為什么有的企業(yè)有“新聞發(fā)言人”這個(gè)崗位。對(duì)外溝通交流，就需要有這么一個(gè)“專業(yè)”的人站出來(lái)。其作為企業(yè)信息傳播總閘門，通過(guò)整合信息、專業(yè)把關(guān)，把握發(fā)言尺度，避免因高管碎片化發(fā)言引發(fā)誤解，這樣才能能維護(hù)品牌公信力。
當(dāng)然，有的企業(yè)可能也沒(méi)有這一崗位。那么就得要求這些企業(yè)建立健全的內(nèi)部審核機(jī)制，對(duì)高管在社交平臺(tái)上的發(fā)言進(jìn)行嚴(yán)格審核。加強(qiáng)對(duì)高管的培訓(xùn)，提升其媒介素養(yǎng)與公關(guān)意識(shí)，使其明白在社交媒體發(fā)言的重要性與影響力，謹(jǐn)慎對(duì)待每一次發(fā)聲。
相信大家也非常清楚，自造車新勢(shì)力入圈以來(lái)，它們本身具備互聯(lián)網(wǎng)思維，擅長(zhǎng)在社交媒體“狂轟亂炸”。所以現(xiàn)在的社交媒體平臺(tái)也有點(diǎn)“烏煙瘴氣”，才會(huì)出現(xiàn)“輿論戰(zhàn)”、“道德戰(zhàn)”這樣的新時(shí)代名詞。
換句話說(shuō)，即便A品牌的銷售人員沒(méi)有“商業(yè)道德”，也不應(yīng)該由B品牌來(lái)約束。而是A品牌自身去嚴(yán)查問(wèn)題，解決問(wèn)題。在這一點(diǎn)上，還是小米汽車做的好。YU7被“截胡”的時(shí)候也不發(fā)聲，自家一線銷售人員“說(shuō)錯(cuò)話”了立馬去解決。02學(xué)會(huì)打“逆風(fēng)仗”
02學(xué)會(huì)打“逆風(fēng)仗”
為什么這幾年，許多高管都在社交平臺(tái)上頻頻發(fā)言“失態(tài)”呢？表面上這是意識(shí)上的問(wèn)題，而本質(zhì)上是客觀存在的問(wèn)題：一是對(duì)自家的發(fā)展不自信，所以“急了”。二是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力感到壓力，所以“急了”。
當(dāng)下車市的壓力，相信大家都已經(jīng)感受到了。對(duì)于這些汽車品牌高管來(lái)說(shuō)，更是難上加難。這其實(shí)就凸顯出另外一個(gè)問(wèn)題：一家企業(yè)的真正競(jìng)爭(zhēng)力，到底是什么？
我們都知道，在過(guò)去幾十年的時(shí)間里，是車市狂飆的黃金年代，不少車企順著行業(yè)紅利、時(shí)代紅利一路向上攀爬。當(dāng)市場(chǎng)年增長(zhǎng)率輕松突破兩位數(shù)，當(dāng)消費(fèi)者提著現(xiàn)金排隊(duì)等車，企業(yè)的每一步擴(kuò)張都顯得順理成章。
那時(shí)的銷量報(bào)表上，數(shù)字的增長(zhǎng)更像是對(duì)時(shí)代機(jī)遇的回應(yīng)，而非對(duì)企業(yè)核心能力的證明。許多管理者在慶功宴上舉起香檳時(shí)，誤把風(fēng)口的推力當(dāng)成了自己的翅膀，將政策紅利等同于戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，把市場(chǎng)增量錯(cuò)認(rèn)成了體系競(jìng)爭(zhēng)力。
這種對(duì)自身能力的誤判，在車市轉(zhuǎn)入下行周期后被撕開了血淋淋的口子。當(dāng)整體增速快速下滑，當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)從邊緣車型蔓延至全系產(chǎn)品，當(dāng)消費(fèi)者開始拿著放大鏡對(duì)比多款車型時(shí)，那些曾被增長(zhǎng)掩蓋的問(wèn)題瞬間暴露無(wú)遺。
有的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，自己引以為傲的供應(yīng)鏈體系，在原材料價(jià)格波動(dòng)面前脆弱得不堪一擊。有的品牌意識(shí)到，所謂的用戶粘性，不過(guò)是建立在補(bǔ)貼之上的虛假繁榮。還有的團(tuán)隊(duì)突然驚覺，過(guò)去靠經(jīng)驗(yàn)拍板的決策模式，在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)里早已失效。
在造車新勢(shì)力之前，我們喜歡分析合資品牌。當(dāng)下合資品牌的分化加劇，就是時(shí)代紅利消失后，是否具備真實(shí)競(jìng)爭(zhēng)力的有力見證。如今，這面鏡子開始照在造車新勢(shì)力上，它們的境遇或許更具代表性。
在新能源浪潮初起時(shí)，它們憑借差異化的產(chǎn)品定義、互聯(lián)網(wǎng)化的營(yíng)銷手段，迅速在傳統(tǒng)車企的圍墻上打開缺口。那時(shí)的市場(chǎng)，消費(fèi)者愿意為新鮮感買單，資本愿意為故事溢價(jià)，連供應(yīng)鏈都愿意為新玩家開綠燈。
當(dāng)交付量每月環(huán)比增長(zhǎng)成為常態(tài)，當(dāng)門店擴(kuò)張速度趕上奶茶店，不少新勢(shì)力陷入了增長(zhǎng)的蜜糖中。將精力過(guò)度投入到流量運(yùn)營(yíng)與資本游戲中，卻忽視了制造業(yè)最本質(zhì)的東西，品控體系的打磨、成本控制的能力、抗風(fēng)險(xiǎn)韌性的構(gòu)建、甚至是銷售團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。
如今，當(dāng)新能源滲透率持續(xù)升高，當(dāng)傳統(tǒng)巨頭全面覺醒，當(dāng)資本開始用腳投票，競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)已然改變。價(jià)格戰(zhàn)打到刺刀見紅，考驗(yàn)的是全產(chǎn)業(yè)鏈的能力。那些習(xí)慣了順風(fēng)順?biāo)男聞?shì)力突然發(fā)現(xiàn)，自己擅長(zhǎng)的流量玩法失靈了，很快就要被傳統(tǒng)車企用體系化能力輕松超越。
所以說(shuō)，打逆風(fēng)仗的能力，從來(lái)不是在順境中能培養(yǎng)出來(lái)的。車市的冬天，恰恰是篩選真正強(qiáng)者的季節(jié)。與其在一些細(xì)節(jié)上錙銖必較，不如想想如何讓整個(gè)企業(yè)的體系力增長(zhǎng)起來(lái)。新勢(shì)力品牌從以前的上百家，到現(xiàn)在的屈指可數(shù)，不就印證了這個(gè)道理嗎？