2024年這一年，對很多行業(yè)的影響比較大，也發(fā)生了很多事：

退休時間推遲，教育領域碩士人數(shù)超以往，博士招生名額未來或增加且向優(yōu)質(zhì)學校集中。

企業(yè)端，大廠紛紛出海，拼多多成最大電商，電商格局生變。

消費市場，彩票行業(yè)去年增長迅猛，水、食品飲料、奢侈品等漲價。

這些現(xiàn)象背后，是宏觀、企業(yè)、用戶端均對未來有了新預期。

當下消費并非降級或分級，而是回歸理性，這是商業(yè)本質(zhì)的回歸。這種消費趨勢的轉變，歐美國家早有經(jīng)歷，而我國在改革開放 40 年間卻未曾遇到。

如今，日本的出海現(xiàn)象備受矚目，回顧日本經(jīng)濟發(fā)展歷程，從 1974 年到 1991 年，GDP 增長從兩位數(shù)降至一位數(shù)，1991 年后陷入失落的 30 年。

但諸多我們耳熟能詳?shù)钠放茀s誕生于那個時代，如 711、羅森、全家便利店，日本最大的雜貨店東急首創(chuàng)，百元店大創(chuàng)以及唐吉坷德等。這些企業(yè)不僅在日本本土蓬勃發(fā)展，進入中國后也取得了不錯的成績。

這給我們帶來了啟示：增長機會或許正蘊藏于這些時代變革之中。

首先，能否發(fā)現(xiàn)微短需求至關重要，市場上未被滿足的需求眾多，但哪些才是適合企業(yè)去挖掘和滿足的呢？

其次，把握趨勢是關鍵，我們需要思考趨勢的周期，是十年不變還是三五年一變，如何將自身能力與之精準匹配？

最后，如何將快速落地的實踐轉化為增長機會？

今天，我們來聊聊如何在需求中洞察機會。

一、洞察需求，才能找準機會

用戶的需求是什么？

用戶不需要我們的產(chǎn)品，用戶買產(chǎn)品是希望能夠幫助他能夠有效、快捷、便宜地完成一個他生活中遇到的一個任務或難題，所以他才需要一個產(chǎn)品。

如果他手里已有的產(chǎn)品就可以滿足這個任務，他就不需要買這個東西。

舉個例子，用戶要在墻上打一個洞，電鉆恰好能夠滿足這個需求，所以才買這個電鉆。

用戶為什么平白無故往墻打一個洞呢？有些用戶可能是為了在墻上掛一幅畫。如果掛一幅畫的話，這個洞可能都不需要，我們可以買一個粘鉤就可以滿足這個任務。在這種情況下，粘鉤就是電鉆的經(jīng)營對手。

用戶為什么要平白無故在墻上掛畫呢？可能用戶是希望讓房屋變得更加溫馨，變得與眾不同，那么墻紙、手繪油畫、綠植、擺件都是可以的。在這種情況下，墻紙可能就是電鉆的經(jīng)營對手。

你對用戶的需求了解有多深，你才知道產(chǎn)品跟用戶的匹配性有多高。如果你不能夠洞察到這個任務，你很難想象憑什么賣壁紙的、賣手繪油畫的，把電鉆的市場份額給搶走。

簡而言之，用戶真正的需求不是你的產(chǎn)品，而是用那個東西幫他完成一個任務。這里有三個關鍵詞：

第一，你的用戶是誰？

第二，用戶在什么時間、什么地點、什么樣的條件下使用你的東西？

第三，使用你的東西是為了完成一個功能或者一個情感任務嗎？

連成一句話，“為了在某個場景下完成一個功能，用戶購買了你的產(chǎn)品。”

再舉個例子。母嬰行業(yè)有一個品牌叫Babycare，Babycare前兩年推出了一個非常厚的濕紙巾，它一盒要賣 20 元，在行業(yè)中是很高的價位。

這里的任務是什么？從用戶的反饋可以發(fā)現(xiàn)，使用者大多是90 后、高認知、愿意獨立帶娃的新女性媽媽。

在某一個特殊場景下，即給孩子擦便便的時候沒有好的解決方案，所以她們的需求是超厚超大的濕紙巾，擦便便可以擦得干凈。就這么簡單的任務一推出來，大受歡迎。

當然，用戶在實踐過程中不光是用它來做這個任務，還可以做很多別的任務。所以你會發(fā)現(xiàn)很多人家里有薄的、厚的、大的、小的濕巾。

媽媽很聰明，會在不同的場景和任務情況下使用不同的濕巾。因為新發(fā)現(xiàn)了這個任務，再倒推上流的廠商改善工藝，讓生產(chǎn)濕紙巾的工藝可以支撐做得更厚。

技術本身和市場需求單獨都不算創(chuàng)新，只有將兩者相結合才構成創(chuàng)新。 需求洞察包含四個方向，即增量人群、細分場景、任務組合、精準任務。

1.增量人群

這個時代的增量人群來自于哪里？

不是年輕人，而是新一代的老年人。這里有兩類增量市場，一個是年輕人要增長，一個是未來的銀發(fā)族要增長。

增量人群有什么好處？當你和他建立了品牌的連接和信任感，隨著年齡的增長會一直使用，前提你是一個有復購率的產(chǎn)品。

① 青年代表：Z世代和泡泡瑪特

Z世代的年輕人跟我們是不一樣的，中國大概有2.6~3.3億人是移動互聯(lián)網(wǎng)的原住民，他們是獨二代，沒有兄弟姐妹，他們一出生就注定是孤獨的一個人。

他們出生在一個中國經(jīng)濟快速發(fā)展的家庭，所以在經(jīng)濟上沒有那么大的壓力，但是當他找工作的時候就遇到了壓力。

Z世代更多需要的是情感任務，因為現(xiàn)有的產(chǎn)品功能、任務基本都可以滿足了，所以第一個就是開心就好。過去我們經(jīng)常講小時候為父母活著，上學為老師活著，上班為領導活著，直到退休了，又有了孫子……

Z時代一出生就先要自己過得好，所以大家要理解為什么存在00后炒老板魷魚的現(xiàn)象。

因為他們非常孤獨，所以要活躍在線上，線上他們是不孤獨的。有人形容，現(xiàn)在的年輕人，在線上是社牛，在線下是社恐。這跟我們正好相反，我們在線下是社牛，在線上是社恐。

這就意味著你在線上和線下的打法是完全不一樣的，因為他們出生在一個移動互聯(lián)網(wǎng)時代，在網(wǎng)上能夠傳播的信息、圖片或者視頻，口味、香味、觸覺都傳播不了，所以這個時候長得漂亮、利于成圖、利于轉發(fā)，是產(chǎn)品做好的關鍵。

因為孤獨，他們需要表達，所以才會有b站的彈幕文化，才有小紅書的種草拔草。我們在b站看的是內(nèi)容，但年輕人看的是彈幕，內(nèi)容很重要，新的彈幕就是新的內(nèi)容，而我們往往很難理解。

泡泡瑪特是一個神奇的公司，一開始做的并不是很好，轉型之后就一直增長。回到王寧當年創(chuàng)業(yè)的時代，王寧一畢業(yè)就創(chuàng)業(yè)做了泡泡瑪特，他最早就想開一個潮流的雜貨店而已。

開了20多家店后，王寧一直沒有找到突破點。簡單來說就是沒有賺錢，也沒有找到一個可復制的商業(yè)模式。直到2015年，他在一次偶然的盤點中發(fā)現(xiàn)了一個很小的IP——Sonny Angel，賣了2000萬到3000萬元，占到了日本這個品牌當年在中國銷量的50%。

如果你是王寧，第一反應該是找代理商拿更多的貨，最好把獨家代理給拿下。事實上，王寧也是這樣想的，他帶著團隊飛到了日本，找了這個IP的母公司去聊。但是日本人比較謹慎，而且王寧那時候的規(guī)模也不大，日方就拒絕了他。

由于不知道為什么年輕人喜歡Sonny Angel，王寧在他的微博上又發(fā)了一段的話，“你們除了喜歡收集Sonny Angel以外，你們還喜歡收集什么東西？”

50%的用戶說我們喜歡Molly，但問題是市場上從來沒有Molly這樣一個成熟產(chǎn)品，當時Molly還是一個賣幾千到上萬塊錢的一個非常小眾的商品。他的創(chuàng)始人叫 Canny One，他是香港的一位設計師，他的愛好就是這種大型玩偶，他也不是靠那個賺錢。

于是，王寧果斷的飛到香港，帶著團隊跟他來聊，他也拒絕了王寧，他不太認為需要靠泡泡瑪特幫他做Molly。

當時王寧說了一句非常經(jīng)典的話：“我希望讓中國更多的年輕人能夠買得起你的Molly。”沒想到Canny One被他打動了，就同意跟泡泡瑪特合作。

王寧回去后把所有的東西全刪掉，只留一個Molly。原來1萬個單品，最后只圍繞Molly，利用東莞澄海的玩具產(chǎn)業(yè)帶的加工能力，生產(chǎn)出了我們現(xiàn)在熟知的59、69元的盲盒品牌。

為什么Molly能夠大賣？王寧認為，以前的潮玩主要針對的都是男性，我們發(fā)現(xiàn)女孩的需求在市場上就是一個空白狀態(tài)，是非常有潛力的市場。而他們通過嘗試發(fā)現(xiàn)Sonny Angel也好，Molly也好，喜歡這些的都是女孩。所以它的核心用戶是95后的女生。

它的核心任務是什么？肯定不是為了拆盲盒，為了賺錢，為了收集。雖然有的用戶愿意收集或者愿意投資，但是最主流的需求是任何人開心或者不開心的時候，需要買一個東西獎勵自己，讓自己走出那樣一個狀態(tài)，或者讓那個狀態(tài)值得慶祝。

在經(jīng)濟下行的一個時代，我們經(jīng)常講一個詞叫小確幸，小小的幸福感。我們能不能花五六十塊錢給自己帶來一個小幸福感，而不是要花2萬、3萬去買一個香奈兒的包？首先，年輕女性也買不起；其次，情感滿足的保鮮期只有半個月到一個月，一個月之后你又覺得手里的東西不香了。

泡泡瑪特有70%的用戶是95后女生，它滿足的就是在你情緒需要療愈的時候，滿足情感的訴求。事實上，Z世代更多的是情感訴求，而不是功能訴求。

泡泡瑪特并沒有局限于此，從最早的線下店以及和第一個設計師合作開始，持續(xù)不斷地深耕它的領域，又開了線上的抽盲盒機器，同時還搞了國內(nèi)最大的潮玩展。它既是裁判員又是運動員，因為大量的IP都是弱IP，都是不知名的設計師，沒有人知道哪個東西會火。

但是泡泡瑪特已經(jīng)深深地影響整個行業(yè)的銷售渠道，以及上游的代工廠的訂單、產(chǎn)量，所以很多設計師都愿意把自己IP 跟泡泡瑪特進行合作。

② 老年代表：銀發(fā)族和蔦屋書店

蔦屋書店在創(chuàng)建之初就是社區(qū)書店，賣書或者賣CD和DVD，很快開了1500家店，但是后來也遇到了挑戰(zhàn)。

第一個是技術升級，2010年進入全球技術互聯(lián)網(wǎng)時代，電子書開始流行，人們?yōu)槭裁葱枰I一本實體書？

第二個是日本進入了深度老齡化時代，蔦屋書店原來定位的核心用戶是年輕人，為年輕人去提供文化的生活形態(tài)。但是日本的主要儲蓄大部分都集中在50-60歲的銀發(fā)族，而不是年輕人。

有專家認為，當今日本社會只存在三類用戶，第一是豐富資產(chǎn)的老人，第二是老人的孩子和孫子，第三個是大量的勞動者。

于是，蔦屋書店便針對外部環(huán)境的變化進行了迅速轉變，轉為做老年人的生意。所以就有一句我們熟知的話， “我們不是一個書店，我們賣的不是書，而是幫助用戶去發(fā)現(xiàn)書中美好的生活方式。”

但是有一個前提，不是每個人都有能力，都有時間，都有金錢去追求那個美好的生活方式，只有有錢有閑的退休老人才是要找生活方式的人群，因為年輕人要為了生存而賺錢。

日本這種新型書店跟傳統(tǒng)書店有很大差異，你買不到投資、經(jīng)營管理、領導力提升、組織建設等方向的書。

他們把書分成兩類，一類是看書，是為了獲取信息，是提升能力去賺錢，這類人是年輕人，而我的用戶是老年人，老年人花錢是為了興趣，是為了把退休金花掉，但是我不知道我應該釣魚還是攝影。

我們都沒當過老人，只有到你這個歲數(shù)，你才知道要追求什么樣的生活方式。這個時候，你就要借助于書。所以在蔦屋書店的門店放的是lifestyle 的書。

于是，形成了蔦屋書店獨特的組織能力，他們把員工訓練成不同領域的專家，由他們來制定營銷方案，與老年人建立深度的信任關系。

他們認為，過去是把1萬塊錢東西賣給10萬個人，現(xiàn)在是把10萬塊錢的東西賣給1萬個人。

2.細分場景

① KTV

日本的便利店已經(jīng)達到了7萬家，是一個非常卷的行業(yè)。日本三大便利店，分別是711、全家、羅森。他們就是螺絲殼里頭做道場，持續(xù)挖掘精細化的增長機會。

全家率先跟日本最大的KTV進行了一個合作，因為他發(fā)現(xiàn)很多社區(qū)類便利店白天沒人，晚上接近下班的時候才會有人。它把社區(qū)店的空間隔出了3-6間的KTV房間，也不分卡拉OK專員和全家專員，兩邊服務都做。

白天是老年人來了，到了晚上老年人回去休息的時候，年輕人下班了，年輕人進來唱。它的價格也很便宜，又能夠把一天所有的淡季時段用上，因此能夠產(chǎn)生最大的收益。這也是做銀發(fā)族的生意。

這種情況在中國已經(jīng)出現(xiàn)了，上海很多連鎖的KTV，70%的用戶都是老年人。

② 東鵬特飲

想當年，用一瓶紅牛的錢可以買兩瓶東鵬，看起來東鵬似乎做的只是一個價格優(yōu)勢而已，但是實際上東鵬真正抓住了細分人群的細分場景需求。

紅牛原來的slogan叫“困了、累了，喝紅牛”，它指的是年輕人、白領，特別是運動員。紅牛支撐了很多運動項目，而東鵬把這兩個字給調(diào)了順序過來，叫“累了、困了，喝東鵬特飲”。

聽起來沒什么變化，但是用戶和場景發(fā)生了極大變化。卡車司機是東鵬最早的用戶，大家如果經(jīng)常刷直播的話，你會發(fā)現(xiàn)直播的長途貨運的卡車或者大巴司機，十有八九在駕駛室旁放的都是東鵬的罐子。

第二類用戶是快遞小哥，第三類是藍領建筑工人，這些人也有困了、累了的時候，他也需要去提神。

東鵬和紅牛最大的不同是東鵬用了塑料蓋和瓶子，有人解讀是為了降低成本，但是更重要的是它滿足了一個非連續(xù)性的場景。

因為這三類人不是老實地坐在一個辦公室，他們可能送了這批單喝兩口，然后再去送下一個單。一個小小的蓋子，讓他們可以很方便地帶著飲料到處走。上面那個小碗，很多人把它當成煙灰缸。

③ 夏日冰杯

今年夏天最流行的品類叫冰杯，其實冰杯在日韓是一個成熟的項目，但是中國跟日本、韓國最大的區(qū)別是中國人喜歡喝熱水。因此冰杯在很長時間里都沒有流行起來。

現(xiàn)在的年輕人跟我們這一代人是不一樣的，年輕人越來越多地成為了消費的主力，所以冰杯在今年就變成了流行。

3.任務組合

過去所有人買油漆都是去專業(yè)的店，并且是為了刷墻。但是同時還要考慮誰來刷，刷墻的時候還要把東西搬走，刷完墻之后還要做清潔。

所以，原來的油漆賣的最主要場景是你的房子二次整體保修，或者買了新房請個油漆工粉刷。

現(xiàn)在，很多家庭會有二次翻新的需求，比如孩子大了，要升級嬰兒房。這個時候你只買油漆是遠遠不夠的，你還要自己動手或者請搬家公司把你屋里所有東西都搬走，在刷完墻之后要把它給恢復回來。

此時，立邦推出了一個刷新服務，比方整個方案2萬塊錢，油漆6000元，服務14000元。這些人從哪來的呢？

他們都不是立邦的員工。立邦建立了行業(yè)中第一個培訓學校，他把市場上那些坐在馬路邊上等活的油漆工召集起來，接受他們的培訓。通過認證、劃分等級，從他這接單。

早期的投入產(chǎn)出沒那么高，同時他還領先同行五年來做這件事，因此幾乎所有優(yōu)秀的人都被立邦納入生態(tài)了。立邦的刷新服務滿足的不僅是用戶的一個任務，還讓用戶的任務完成變得更省錢、更方便。

未來的機會有很多，其中一個就是你能不能通過為用戶提供一個解決方案，幫用戶一攬子解決問題，讓用戶更輕松，同時更省錢和省時間。

4.精準任務

精準任務是什么？不是用戶需要我這些產(chǎn)品，而是為了用我的產(chǎn)品去完成一些任務。

① 海馬體：美美的證件照

海馬體最早就是夫妻倆，一個喜歡攝影，一個喜歡p圖。有一個朋友要上大學，想拍一張大學用的照片。當時很多照相館只幫拍，不幫修，不幫選，也沒有什么道具，于是他們就成立了海馬體。

為什么先從證件照開始？這個痛點感受最深的是誰？是大學畢業(yè)生。某大公司的HR說今年的簡歷是去年的5倍以上，優(yōu)質(zhì)的人太多了，沒有辦法，只能先看照片，看對眼的先面試。

小小一張照片可能決定你未來五年、十年，甚至一輩子的收入，而這張照片你才花169元。

它的創(chuàng)始人講過，即使我們從一個非常小的痛點出發(fā)，把它做的超級專業(yè)，也能做到數(shù)一數(shù)二。

② 小鮮燉：鮮燉燕窩

小鮮燉是網(wǎng)上鮮燉燕窩的第一品牌，簡單來說，小仙燉的產(chǎn)品極其簡單，就是冷藏工廠生產(chǎn)出來的鮮燉燕窩，滿足女性吃燕窩的需求。

小仙燉的創(chuàng)始人出自一個中醫(yī)世家，他自己就喜歡用一些中藥、燕窩調(diào)養(yǎng)身體。周邊的用戶會逐漸找他說，我在孕期想吃燕窩補充營養(yǎng)，你會不會燉？你會不會拔毛？你會不會發(fā)燕窩？

其實就是非專業(yè)的人不會做，想找專業(yè)的人來幫忙。當時主流的是即食燕窩，但是很多做的是常溫的、放半年到一年的燕窩。大家第一反應就是它不夠新鮮，而孕期女性是想買需要的，也接受更好的、更貴的東西。

小仙燉在滿足需求的同時，從一家燉品店變成今天這樣一個超級工廠，變成了一個快消品領域的頭部品牌。大家可以認為它的目標用戶就是孕婦，場景就是孕期的某些階段，任務就是希望能夠滋補養(yǎng)顏、滋補營養(yǎng)。

這個賽道是非常小的，因此它很快就做到這個細分領域的第一名，但是下一步怎么辦？于是2016 年小仙燉擴展了自己的用戶，把用戶定位為精英白領女性，這個時候，業(yè)務就變成了滋補養(yǎng)顏，而不是滋補營養(yǎng)。

當用戶進行了擴張，它的場景發(fā)生變化，市場空間的天花板也擴大了，所以我們就能經(jīng)常看到它的廣告。

當然，小仙燉實際做了很多事情，包括上游供應鏈的改造，品類的優(yōu)化、模式的創(chuàng)新，還有從線上變成了線下店，甚至還開了一個燕窩博物館。

二、如何把握趨勢點？

大家都知道外部環(huán)境發(fā)生變化，但是怎么抓住變化背后的趨勢？短期的熱點難道不是趨勢嗎？它也可能是趨勢的影子。

現(xiàn)在有個詞叫 k 型文化，說的是在美國的歷史上有三次大的經(jīng)濟周期，實現(xiàn)了三次 k 型增長。

經(jīng)濟首先是中間厚兩頭薄的紡錐，每當周期變化，大眾人群一部分向上，更多人向下。向上的人會更有錢，他的需求一定會越來越多元化，而會持續(xù)分化到向下的人就沒什么想法。

我把它總結成兩句話， 越來越多的頭部消費者永遠對品牌和服務會有更高的需求，你要做精準的、小而美的解決方案。而長尾的大眾消費者對效率、對性價比、對優(yōu)惠有著執(zhí)著的效法。

1.小家電營造的英倫范

東莞有一家公司是幫歐美做小家電的，后來拿了英國一個叫摩菲電器的品牌，然后出了一個多功能鍋。這個多功能鍋設計的很漂亮，再加上功能多，一下子爆了。

但事實上，這個鍋可能只用過兩三次就再也不用了，為什么？因為這個鍋啥功能都有，但是功能又沒那么強。所以它滿足的也不是功能需求，而是中產(chǎn)白領的儀式感和幸福感，甚至是優(yōu)質(zhì)社交的體現(xiàn)。

所以網(wǎng)站把它稱為中產(chǎn)的英倫生活幻影機，因為你只要花1000多塊錢就可以過上別人認為的英倫生活。

這個產(chǎn)品，其實滿足的是情緒價值。

2.引爆關鍵詞打開新局面

白象方便面是一個做下沉市場的品牌，從去年到今年非常火。白象在很多方面是趕不上統(tǒng)一和康師傅的，它在做下沉市場，只能做好低價。同時它總想做一些地域特色的東西，所以去年和抖音一起做抖音超品，一起探索一些地域性的文化。

雖然做了很多嘗試，但是都沒有火。有一次它發(fā)現(xiàn)抖音上有一個非常熱的話題叫香菜，有4億多的討論。于是它通過抖音熱榜找到一個關鍵字段，做了一些話題的引爆，開發(fā)出了一款超香香菜面，沒想到直播間賣爆了。

很多人買到之后覺得很榮幸，于是形成了一個熱度的循環(huán)。

這個邏輯看起來很簡單，前提是你要找到那些能夠調(diào)動用戶氣氛，能夠讓他傳播的內(nèi)容。它不一定是長期的話題，可能短期，但是它可能會打開一個新局面。

當然，白象之后就圍繞味道又做了很多嘗試，比方臭豆腐面，魚腥草面等。總有人愿意去嘗嘗一些很少見的味道，然后他就能傳播。

3.三只松鼠引爆大流量

三只松鼠我們認為已經(jīng)是老品牌了，屬于平臺電商時代的堅果第一品牌，如今它的最新戰(zhàn)略叫高端性價比。

網(wǎng)上19.9能買10袋夏威夷果是三只松鼠先推出來的，三只松鼠為啥能賣這么便宜？很簡單，因為夏威夷果不一定是從夏威夷進口的，而是從很多國家進口過來的。后來中國的農(nóng)戶大量生產(chǎn)夏威夷果，將成本大幅度降低了。

2020年又遇到了疫情，渠道中斷，夏威夷果的原料跳水式下降。當時，所有大品牌做抖音的想法都是怕價格混亂，但是抖音要便宜，所以大牌就把它作為尾貨的清倉地。

但是三只松鼠的19塊9不是尾貨，它是正品，結果短短幾個月就賣了1億元。這時三只松鼠就改變了心智，它覺得一個東西足夠便宜的時候就能賣得好，并不是尾貨不得不去賣。

于是，它就提出了大單品戰(zhàn)略，高端的產(chǎn)品先把一個大的量確定好，然后持續(xù)不斷地降低整個供應鏈的成本。

三、總結

在我們真正的工作中，你每天接觸了大量信息，你看到很多機會，也可能在競爭環(huán)境中發(fā)現(xiàn)了競爭對手沒有做好的那件事情，它不代表馬上就能夠落地創(chuàng)新，你得回到第一步，按照1234步的順序來想一下，這樣你才能夠構建一個可落地的、更加敏捷的方式。